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泰笛拿下90%在线洗涤、60%鲜花订阅市场,泰笛姚宗场:快速占领消费服务市场的秘诀是什么?

2019-02-19 10:32 来源:北国网

  近几年来,从O2O、新零售再到社区团购,「最后一公里」一直是互联网创业公司关注的核心,包括阿里、京东、美团、苏宁等产业巨头,也都在这块强化战略部署。当「货找人」成为共识,「货到家」成为常态,也为「家门后」的生意拉开了序幕。

  定位服务型物流的泰笛科技,从洗衣这个细分门类切入市场,并在两年半做到洗涤行业最大规模。如今,它在洗涤O2O的市场份额已超过90%。而此后扩展的订阅制鲜花业务,也在两年内迅速占据了60%市场份额,并获得多轮上亿元的融资。

  在看似复杂、非标的本地消费服务市场,泰笛为何能在细分领域中快速占领市场?打开家门后,不同业务的生意逻辑有是什么?家门后的市场中能否长出美团这样的公司?

  近日,野草新消费专访了泰笛创始人姚宗场,他认为,「家门后」是个万亿级市场,「入户」的核心则是用户的分级服务。

  「从速运的发展阶段来看,快递是1.0,同城是2.0,现在进入3.0时代,核心是服务。入户是和前两个阶段的本质区别,是3.0的第一步,也是打开家门后市场的关键。」姚宗场说。借由泰笛本次的系统思考,我们或许可以看到自己所在领域更多的可能性。

  我第一次创业是在广告行业,毛利高,但天花板太低,很难做出来一家伟大的公司。但在服务银行和金融公司的过程中,我发现了一个天花板更高的行业——信贷。

  但后来还是没做下去,因为如果在这个行业合法合规地做生意,最多只能收2%的佣金,毛利太低了。做广告赚的钱,基本都在做互金的时候赔进去了。

  所以后来我创业的核心逻辑就是选天花板高,毛利高的行业。只有满足这两个特征,生意才能更长远。

  消费行业是符合这两个特征的,但吃喝玩乐,衣食住行,很多事情大家都已经做过了。只有「衣」这个领域里的洗衣行业,很少有人碰,但经过数据验证和市场调查,我们发现「洗衣」其实是一个真实需求。

  当时我花了6个月的时间,跑了十多个城市去做调查,你必须要在一线接触用户,才能知道用户的想法,捕捉用户的行为,只有洞察到用户的心态和行为,你才能供给他最满意的东西,形成闭环。

  1、洗涤是基础,服务是核心

  我们的第一个网点在上海天山,当时我刚毕业的弟弟过来帮忙,我们俩亲自上门去收取,做产品的早期磨合调整。坚持了六个月,观察用户到底是喜欢上门服务,还是快递或者代售点。

  首先是复购。我亲自上门的复购率最高,我弟弟一般,快递和代售点服务最差。因为我和弟弟肯定是尽心尽力去服务,但他可能因为没有经过培训,快递和代售点的服务则是最不可控的。

  经过6个月的试验,我发现「洗衣」本质是一个服务生意,而不是配送的生意,服务能力是核心。把用户服务好了,单量才会起来。

  我自己上门服务的时候,会给客户做分类。分完类我才知道,哪些客户要重点维护,哪些客户可以次之。

  用户画像决定服务方式,我要把有限的精力花到最有价值的用户身上。

  另一方面,不同用户的需求层次也不一样,比如那些一年只洗两次的用户,你花的时间长了,他反而觉得你啰嗦。我们必须从用户的角度思考,才能知道什么样的服务方式最恰到好处。

  如果完全按照统一的标准去服务:第一,成本很高;第二,很多人根本不需要这样的服务。我的这套打法也是我们后来整个用户价值梯队的雏形,靠着这套体系,我们才能精准地服务好每一位用户,用户粘性增强了,消费频次和客单价也就慢慢上来了。

  这套体系执行下来,也导致了我的效率和营收要高于我弟弟,高于快递和代售点。比如中低端社区如果不需要提供多余的服务,那我就不做任何推广。如果有些高端社区的用户比较有价值,那我就从上到下发一遍传单。

  我弟弟则是每个地方都发传单,费用高命中率低。一栋楼我一晚上能服务好几个客户,他的标准化服务反而导致单量分散,降低了服务效率。

  所以服务这个事情,本质上需要精细化的运维。大家都在讲服务标准化,但我们要强调服务人性化,基于用户的精准画像,最大限度地提供用户最需要的服务。

  这套服务运维体系的建立,我觉得是这个行业的核心壁垒。

  2、整合过剩产能:分散化的效率最高

  早期有一些玩家自建了洗涤工厂,但我们认为洗涤只是基础,服务才是核心。因为洗衣这个生意并不是能够工厂化运作的,「三分洗七分烫」,熨烫还是要靠师傅。

  所以这个生意没办法做大面积的共享化,分散化的效率才是最高的。

  今天的洗衣行业产能是严重过剩的。过去的洗衣行业是加盟式,每家店铺都购买了洗衣设备,一般店铺中设备的利用率只有20%,80%是闲置的。

  这给了我们整合这些产能的机会,我们跟这些加盟商一起合作,前端的店其实慢慢都可以不用开了,并且赚的更多。自建工厂去跟他们竞争其实并不合适,地理位置也会受限。比如我在通州建厂是不可能服务整个北京的,因为没法满足时效性。

  所以通过输出标准,整合行业产能,才是最有效和最有价值的。

  3、定位服务型物流:「入户」是质的跨越

  我们给自己的定位是服务型物流,和物流关系,但核心是服务。

  从速运的发展来看,四通一达、顺丰是1.0的速运,他们解决了两地之间货与货的问题,不需要与人沟通。

  美团和饿了么,以及现在跑同城的公司,是2.0的速运,配送员收到指令,到特定的地点把特定的东西给到你,也不需要与人沟通。

  3.0的核心是服务。用户先有一个需求,然后我们上门了解,再根据具体需求进行运作,最后上门给到用户。

  小哥的收益也发生了很大变化。顺丰早期是按票制结算,美团的标准是每小时的单数,而我们是提成制。

  每个小哥都是一个单独的主体,他们服务用户会更加尽心尽力,形成良性循环。

  我们还会给小哥一定的权限。用户不满意的时候,小哥可以立马给发一张5元或者10元的折扣券,住用户心理,及时反馈,这一点很重要。如果还要打电话投诉,那下次我就不选你了。

  所以服务不单单是送和达,还包含着细节性的东西,要让用户觉得很爽。今天所有速运类的物流都进不了家门,我们能够入户是质的跨越。

  入户是未来的大趋势,家门后面的生意是万亿级的市场。但他们也没办法改变,顺丰今天做不了美团的事情,美团今天也做不了我们的事情,因为商业逻辑不一样,每个公司的价值使命也不一样。

  今天我们在整个洗涤市场的占有率达到90%,我觉得有几个核心因素:

  1、细致化的服务。这套服务体系很显著地在提高用户的消费频次,很多一年洗三次到四次的用户,慢慢变成一个月洗一次,一周洗一次。

  2、精准锚定用户需求。比如上海的冬天阴冷潮湿,衣服在家洗完,一周都干不了,这是用户最痛的地方。如果我们能在两三天内洗好熨烫好,价格还不那么贵,那用户很大概率会选择我们。

  3、新时代用户人群的增量爆发。过去用洗涤服务的一般都是比较贵重的服饰,但我们发现一些95后00后的用户,不管什么衣服都扔进来让我们洗,这部分带来的增量也很大。

  两年半做到行业规模最大,看起来增长很快,但其实我们增长很大的一个特点就是平稳。

  第一个网点赚钱盈利了,我再开第二个第三个,又盈利了,我再继续增加。城市也一样,比如上海的市场已经能赚钱了,才开始进入其他的城市。

  未来我们会直营进入30个核心城市,严格把控质量及服务标准,再通过这些核心城市辐射到周边市场。这30个城市作为管理者,负责周边三四线市场的管理和运营,这是我们扩展的逻辑。

  所以我们的增长是台阶式的,先有一个较快的增长幅度,再慢慢的变为相对平缓的调整期,下一个阶段后再开始增长。

  因为在用户量越来越多的同时,用户体验也会受影响。如果用户不能享受到对应的品质保证,那就非常糟糕了,所以我们总会阶段性的调整,再开始增长。虽然没有爆发式增长那么好看,但每个台阶,都是稳健地踏上去的。

  每个调整的过程,都是企业完成积累和迭代的关键:

  第一,技术的积累。技术是非常重要的工具,比如对用户的分级管理不可能完全靠培训来实现,而技术就能起到很好的指导作用,但需要长时间的积累。所以在技术层面,我们每个月迭代一次,到现在仍在继续。

  第二,服务体系架构的积累。服务体系不是拿钱就能建好的,也是一个积累的过程。我们每周都会根据用户反馈进行内部培训,更新升级服务体系架构,用户反馈是我们服务体系迭代的核心驱动力。

  第三,转变市场对服务的理解和认识。我们的服务和传统服务有着本质上的不同,因此教育市场也变得十分重要。

  第四,对社区的深度理解。我们和中国顶尖的地产商有着强伙伴关系,常常一起探讨模式和服务创新,多年扎根社区,使得我们对中国社区有着极其深刻的理解。

  今天大家都进入社区来做生意,这个趋势背后其实是整个社区单元的购买能力提升了。这种情况下,谁能干的更深,谁就能创造最大的价值。

  在这几点上的不断迭代更新,是我们建立核心壁垒的关键。

  1、品类战略:高频业务与低频业务的「飞轮效应」

  我们的用户80%是中产及以上女性。她们特征是:你只要把我伺候好了,什么服务都愿意接受。今天是女性在主导家庭消费,鲜花受中产女性欢迎,也是家庭场景的实质需求。以此为切入口,我们拓展了鲜花业务,2017年还推出了绿植租赁。

  这两个业务的基本逻辑是一样的,用的都是洗衣的流量,不需要任何获客成本和推广费用,并且鲜花的首批转化率就超过了三分之一。

  这几个业务看似各不相关,但其实会形成飞轮效应:

  第一,虽然早期鲜花刷的是洗衣的流量,但和洗衣不同,鲜花是可分享的。鲜花的用户常常发朋友圈给朋友推荐,这种推荐行为带来的增量都是我的目标客户。于是我的获客成本会大幅度下降,这就形成了一个闭环。

  第二,鲜花和绿植可以提高用户的使用频次。很多用户洗衣的频次是一月一次,但鲜花基本是一周一次。如果用户很长时间没让我们洗衣服,鲜花的作用就出来了。同时,高频的接触也能提高用户信任度,洗衣的频次也会提升。

  同样的逻辑,未来我们可能会增加宠物、电子回收等业务,把这种协同效应继续放大。

  2、瞄准服务消费市场,做新一代家庭服务者

  很多人把消费分为线上和线下,线下确实一个升级的机会,但对于用户来说,线上线下其实不重要。

  用户永远在追求的是「升级」。盒马就是家乐福的升级版,我们是基于传统洗衣的升级版。无论线下还是线上,当有一天我能够进入到每家每户,每个人对我都很信任,我一样可以卖盒马鲜生的东西。

  所以我们对线下的战略跟别人不一样,推无人BOX的目的是让服务变更立体。

  第一,品牌露出。让用户随时都能看到你,就会更信任你。

  第二,降低门槛。有的用户不愿意让小哥上门,或者大部分时间不在家。

  第三,全域打通。比如我到北京出差,有脏衣服想用泰笛,但明天我就会上海。用无人BOX的形式可以做到城市的打通,这也是频繁出差用户的刚需。

  换个维度来看,把消费这个生意分成商品消费和服务消费其实更能看到本质。商品消费的市场已经趋于饱和,但是服务消费还有很大空间。

  针对一个家庭的商品消费需要成千上万的SKU,但服务消费不同,十个SKU就能满足了几乎所有需求,那我就专注把这十个做好,成为新一代家庭的服务者。

(责任编辑:欧云海)

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