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治大企业如踢小球 张近东通过组织管理实现大体系下小团队协同

2018-10-12 15:34 来源:经济日报-中国经济网

  近两年,一向低调的苏宁创始人张近东成了媒体追逐的焦点。自去年提出智慧零售以来,他又通过智慧零售大开发战略为整个零售业贡献了“苏宁速度”。

  截至目前,张近东带领苏宁人在2018年已累计新开店达到4000多家,其中最多一天实现新开门店300余家。在刚过去的818大促期间,各类新开门店达899家,平均每40分钟就有1家新店落成,张近东不断刷新着由苏宁自己保持的记录。

  得益于苏宁的高速发展,张近东本人的身价也水涨船高。10月10日,《2018胡润百富榜》新鲜出炉,苏宁控股集团董事长张近东以950亿元财富位列第十三位,较2017年增长20亿。

  虽说在确定的方针、充足的资金支持下,开店扩张可视为大规模的“3D打印”,但张近东创造的“苏宁速度”在业内都是极为罕见的。在拥有25万员工、多产业板块并存的庞大体系里,他是如何实现“苏宁速度”的?

  治大企如踢小球

  答案并不神秘,张近东通过组织管理推动了内部诸多小团队的协同合作。

  组织管理是管理学范畴的概念,听起来多少有些抽象,如果对照张近东喜欢的运动来看,他崇尚的组织管理方式不是“独自垂钓”,而是合作至上的“足球玩法”。

  多年前,球迷张近东曾对媒体说:“我喜欢德国队,而不是巴西队。”

  众所周知,德国战车最显著的特点就是以团队取胜,即便吸纳了德甲的多位优秀球员,跟桑巴军团的明星阵容一比,没几个德国人敢自称球星大腕儿。相比打配合的德国队,在世界杯大舞台上,个人色彩浓重的巴西队往往只押宝到几个超级球星身上。

  “独木难成林,只有我们团结一心,才能无坚不摧”,张近东率领的苏宁这支“足球队”里没有明星“球员”,准确地来说,所有的角色都同等重要,差异只是分工有别而已。

  “大前锋”是核心业务零售,物流和金融分居“两翼”,还有科技、置业等多位“球员”。缺了哪一位,都明显有损竞争力。人员齐发的情况下,“队友”间还要确保每一次抢断、传球、射门都足够精确及时,简而言之,团队配合、能力匹配、各尽其职才称得上是一支真正的优秀球队。

  真正成就“苏宁速度”的是合作。截至今年9月,张近东布局在县镇市场的零售云店已有1000多家,因零售云店采用的是加盟而非直营模式,任何一家零售云店从无到有,都有苏宁人参与谈判、筹建、装潢、培训等多个环节,甚至门店正式开业后,还有苏宁人专门驻店完成50天的带教。

  智慧零售大开发的时代,几乎每一家互联网化门店的诞生,都关系到苏宁内部多个业务板块的协同。

  大体系协同,小团队作战

  上世纪70年代,经济学家E·F·舒马赫(EF Schumacher)的著作《小就是美》(Small is Beautiful)问世。他在该书中写道:理想的大型机构应“由许多半自治单位组成,(每个单位)都拥有大量的自由,以便为发挥创造力和开拓精神创造最好条件”。

  不确定张近东管理下的小团队是否拥有“大量的自由”,但这些小团队在苏宁这支大球队的一场又一场团队战里,确实发挥了值得经得起检验的创造力和执行力。

  张近东当然能看到新店落地之神速,这是科学组织管理的结果。作为管理者,重视结果的同时他也在意过程。

  就像观看足球比赛一样,伪球迷只关注是哪位球员射门得分,而张近东这样的球迷为进球欢呼时,还会记得球权是谁抢来的,球是谁传的、谁助攻的,以及守门员多少次守住大门为球队化险为夷。

  足球是最能集中体现合作精神的团体运动,张近东喜欢的德国队无疑是把这种精神发挥得淋漓尽致,并作为球队的灵魂延续了下来。“德国队踢的不是足球,是团队管理”,张近东说。

  眼下,苏宁已是零售业航母,从连锁经营到互联网转型,再到智慧零售,张近东也把内部的组织管理方式由“高速列车”升级为“联合舰队”,将组织打碎重组。

  连锁经营时的苏宁讲究标准化,追求组织的克隆、复制、规模,人员需要服从、投入、执行,每节车厢不能独立动,都要跟着总部走,由总部这个车头推动;现在的苏宁,伴随着产业板块的多元化,更像是联合舰队,总部是航空母舰,下面的每个单元都是独立的军舰和战斗机群,要既能独立作战,又能有机整合、集团作战。

  零售模式在变,张近东的组织管理思路也在变。如今,张近东已在苏宁内部建立100多个大团队和4000多个小团队,本着“事业部公司化、小团队作战、利润中心制、内部市场化”四大组织理念正在高效运转。

  没有任何一位企业家会排斥密切的团队合作,但管理中的现状却是,不同的企业家选择各异的路径,特别是当企业壮大到一定规模时,向着更庞大也更复杂的方向进行组织管理的情况时常发生,张近东选择了在庞大的体系里走向更多的小团队,并把小团队的力量重组形成更大的合力。

(责任编辑:王璐瑶)

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