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乐视危机:贾跃亭到底错在哪儿

2017-05-26 08:42 来源:北京商报

  从资金断裂、易到事件,再到美国裁员、高管调整,最近半年,乐视就如一部剧情跌宕起伏的电视连续剧,作为乐视的创始人,贾跃亭又一次站在了风口浪尖上。在短短的四年时间内,贾跃亭将乐视从一个视频网站,扩展到一个生态王国,不可否认他是一个战略心和野心齐备的企业家,但也正是由于他的蒙眼狂奔,乐视帝国大厦将倾。辞去总经理职位的贾跃亭已经不再是乐视的惟一控权者,这似乎意味着他的乐视生态梦将渐行渐远。

  生态梦想

  正如大众所看到的那样,贾跃亭是一个敢于实践又野心勃勃的企业家,他想要的企业不是单单一个领域的参与者,而是具备全生态链条的帝国。

  稳扎稳打的乐视从影视资源起家,一路顺风顺水,后来开始跨界,但这一跨便一发不可收拾,相继做起了手机、电视、电影、金融,甚至是汽车,跨界的步伐一次比一次大。在此前,乐视已经形成了七大生态体系。

  首先是内容生态,这一部分主要由乐视版权采购、O2O线上线下发行、全球视频云播放和相关硬件应用组成;大屏生态则是指乐视超级电视系列。乐视超级电视拥有将近7个型号,为40-120英寸,基本囊括大屏行业全部尺寸,除了大屏幕、乐视UI和儿童桌面等,也是乐视非常超前的设计;手机生态是以用户为中心,通过终端手机硬件、乐视应用、乐视网、内容平台、云平台和大数据形成闭环;汽车生态方面,2015年乐视网跟阿斯顿·马丁形成战略合作,全力打造以乐视为控股系统的电动车模式;在体育生态上,乐视曾拥有中超、英超独家转播版权,还跟北京国安足球俱乐部达成了50%控股的协议;互联网乐视生态:平台+内容+终端+应用,包括价值重构、共享和全球化三个核心内容;互联网云生态:以乐视云为核心,综合智能硬件、智能手机、智能汽车、智能手表等智能硬件,通过乐视云提供更好的视频直播。

  七大生态看似独立,但只有把这些业务串联起来,才能形成一个真正的生态体系,七大生态协同化反,这就是乐视生态重要的价值机构,这也是贾跃亭的初衷。

  贾跃亭看起来非常腼腆内向,不擅长在公共场合讲话,但他做起事来确实胆量十足,他的跨界从来都不是小打小闹,不局限在某一个小地区或者某一个时间段,他要么是做整个行业的垄断,或者是在国际上收购公司,要么就是和顶级公司合作。这些年,贾跃亭不断强化自己的未来论断和生态圈化学反应,引来了一大批的冒险家,让不少具有社会公信力的名人不断加入到乐视当中。

  2014年的乐视,高管团队非常稳定,因为股权激励、丰厚薪资和足够高的头衔,吸引了当时的魅族副总裁马麟、魅族营销副总裁莫翠天、联想集团副总裁冯幸、前搜狐销售部渠道中心总经理张旻翚、前搜狐副总编何毅、央视主持人刘建宏等一批人才加盟。贾跃亭曾经在接受采访时谈道:“每个新项目,做到一定阶段,我会拿出30%-50%股权送给团队成员,然后再拿出剩下的60%-70%送出去。”

  扩张受阻

  然而,贾跃亭的项目总是一个个近在眼前却又远在天边的美好愿景,一旦成功必然带来极大的利润,但是现在却需要大量的资金去供养,短时间内迅速膨胀而起的乐视并没有这种实力。在乐视想方设法引入外部资金的同时,贾跃亭对乐视的控制权也被削减了一半。

  在这种情形下,乐视系高管层大换血,流失了包括原乐视控股CFO吴辉、乐视汽车联合创始人丁磊、乐视体育总裁张志勇、乐视体育COO于航、乐视分管投融资的高级副总裁郑孝明、乐视金融掌舵者王永利和财务总监杨丽杰等在内的多员大将。

  去年11月,贾跃亭在乐视下发内部信,用“冰冷的海水,升腾的火焰”形容乐视的处境,并坦承乐视战略实现节奏过快,组织与资金面临极大挑战,主要是因为蒙眼狂奔、烧钱追求规模扩张的同时,全球化战线一下子拉得过长。并指出,供应链压力骤增,再加上一贯伴随LeEco发展的资金问题,导致供应链紧张,对手机业务持续发展造成极大影响。

  乐视原第二大股东鑫根资本创始人曾强也曾表示,因为乐视网在创业板的市场地位,以及乐视打造的颠覆性生态战略,公司一直处于市场的风口浪尖,像一个膨胀的独角兽,在给传统产业带来冲击的同时,也引发了市场的不同意见。

  乐视的战略规划太过宏大,按照业内的估算,除去电视、手机这些板块,乐视投资的体育产业、汽车产业都是需要大量烧钱的业务,汽车产业至少是500亿元左右的投入,体育产业也是一个短期很难见效、需要持久长期投入的产业,加起来至少六七百亿元以上的资金缺口,这些对于一个年净利润从未超过10亿元的企业来说已经超出了承受范围。

  “乐视从一个视频网站起家,做成今天的规模确实不简单,贾跃亭的战略规划也绝对是高水平的规划。但就乐视目前的实力而言,它的战略资源和组织能力都还不够匹配这样大的生态系统。对于创业公司来讲,找到一个看似清晰的模式却盲目扩张是它们的通病,也是一场对赌,再高明的商业模式都离不开产品、用户、价值。”产业观察家洪仕斌说。

  不过,比达咨询分析师陈彪指出,种种迹象表明,乐视虽存在资金压力,但这并不意味着乐视发展方向存在错误,也不能说乐视就会终止发展,不管是乐视电视还是乐视手机,都表现出强劲的竞争力。

  数据显示,乐视超级电视2013年上市,在去年9月19日实现单日销量超80.2万台,今年乐视“4·14”生态电商节,乐视全生态总成交额突破21.7亿元,其中乐视超级电视总销量突破38.6万台,超级手机突破44.7万台,乐视会员总销售额超过5.8亿元,智能硬件总销量超过148.2万件。

  断臂求生

  乐视电视和乐视手机规模提升速度虽远超同行,但主要是基于乐视的生态模式,在产品硬件方面采取按照成本定价甚至负利定价,这也导致了乐视在硬件销售层面往往并不获利,甚至亏损。乐视对此已经做出调整。因电视面板涨价原因,乐视电视在去年9月和11月,对相应的电视产品价格做了小幅度的上调,目的就是为了降低因为面板涨价所带来的成本提升。

  但这只是电视和手机业务的具体调整,从大方向上来说,乐视依旧面临危机,尤其是今年易到的一系列事件。所以,也就有了前几天那场备受关注的媒体沟通会。

  “未来乐视只有两个体系,一个是上市公司体系,一个是汽车。”贾跃亭在5月21日的媒体沟通会上表示,其他业务都会合并到上市公司。他认为,乐视接下来将有两个主要工作,一是非上市体系将更加聚焦到现有的业务生态;二是现有的子生态会用不同的方式,可以考虑出让一定股权比例,只要在业务协同上达到生态协同的要求,能够解决协同产生的竞争力,乐视不一定非要做控股股东。

  而对于上市公司与汽车业务的资金关联,贾跃亭表示两者从未有过关联。同时,贾跃亭对融创中国的资金注入表示了认可,“上市公司逐步进入发展快车道,非上市公司触底快反弹了”。

  种种迹象表明,这次沟通会划清了边界——乐视庞杂体系中非上市公司与上市公司正在划清界限,贾跃亭开始从上市公司的业务中剥离出来。洪仕斌认为,这对公司的形象也不无好处,而且是乐视系断臂求生的最佳方案。

  融创中国董事会主席、乐视第二大股东孙宏斌也认为乐视的业务过于庞杂,应该有所取舍。他曾在谈到对乐视投资时表示,“乐视要把业务该切的切、该合的合,我们投资的方向没变,把乐视的各个板块分开来看都是对的,但是合起来就不对了,因为没有资源”。

  显然,投资人更倾向于乐视实打实地做具体业务,而不是再玩抽象的生态概念。比如,当前智能电视产品确实已经取得了业界的市场领先,也被誉为乐视的优质资源。但是依然是高投入期,大规模盈利还需要时间,至少从目前看,贾跃亭的乐视梦越来越模糊。

(责任编辑:王蔚)

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